Eksamen i Strategiimplementering mandag morgen 9.00

Da er siste innspurt unnagjort og jeg er klar til å møte morgendagens eksamen. 50% av karakteren er alt unnagjort i form gruppearbeid på 2 case. Det første endte veldig bra, og vi har høye tanker om det andre også;) Så da er det bare å levere på den individuelle biten i morgen så er det stor glede! Har ikke vært like lett å motiver for lesing. Følte vi brant mye krutt. Men i dag har jeg pugget småting. Som f.eks min nye favorit Den lærende organisasjonen.

Den brukte jeg en teknik som jeg lært i påsken, men som jeg ikke har fått helt dreisen på. Men det går ut på at du skal innbille deg at du går gjennom forkjellige rom i leiligheten/hus eller en annenplass du er godt kjent, og hvert rom du går gjennom plasserer du noe du skal huske. Jeg valgte leilighetn min. Her begynte jeg i antren hvor jeg hadde plasert den første av Pete Senges 5 forhold som karaktiserer den lærende organisasjon nemlig tilrettlegge for personlig mestring. Personlig mestring har jeg plasert som en skikkelse som prøver å klatre opp til en av knaggene. Deretter tar jeg turen inn i stuen, her står det et moddelskip på bordet. Det er forholde skape modeller og utvikle senarioer. Videre går turen ut på kjøkkene, her har jeg plassert en stor vit banner over viduet hvor det står skape felles visjoner, som er det 3 forholdet. Deretter går turen ut til bade hvor min sønn som akkuratt har sluttet med bleie sitter på potten og øver seg på det, jeg å min fru står rundt som et team og det er team læring som er tingen. Så går turen ut i gangen hvor jeg får et helhetlig overblikk over det hele og oppfater at det hele munner ut i systemtenking som er det som kategoriseres som The Fifth Discipline. Helt til slutt svinger jeg innom soverom, og der ligger gjammen meg Pete på Senga så da husker jeg at han heter Pete Senge.

Sweet! Blir skuffet dersom jeg ikke får brukt den!

Ønsk meg gjerne lykke til!

JJ – unplugged

Den lærende organisasjonen – Den femte disiplins lover

Peter Senge skrev i 1990 “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”. Her tar han ungangspunktet i 5 forhold som er av betydning for den lærende organisasjon. Disse kaller han disipliner.  Jeg er i utgangspunktet svak for bøker som bruker Art for å piffe opp budskapet, så det kan være jeg må ta en tur til boksmia på Ås. Disse 5 diseplinene er; personlig mestring, mentale modeller, skape felles visjoner, teamlæring og den femte systemtenkning. Jeg vil ikke gå nærmere inn på dem. Hoff trekker frem 11 lover som er knyttet til den 5 disiplinen. Disse er:

1. Dagens problem kommer av gårsdagens “løsninger”.
2. Jo hardere du skyver på systemet, desto hardere skyver systemet tilbake.
3. Adferden blir bedre før den blir verre.
4. Den enkleste veien ut fører vanligvis rett inn igjen.
5. Helbredelse kan være verre enn sykdommen.
6. Hurtigere er langsommere .
7. Årsak og virkning ligger ikke nær hverandre i tid og rom.
8. Små forandringer kan gi store resultater – men de met virkningsfulle områdene er ofte vannskelige å få øye på.
9. Du kan beholde kaken og spise den opp – men ikke samtidig.
10. Man får ikke to små elefanter ved å dele en elefant i to.
11. Det finnes ingen skyld.

Jeg synes at flere av disse var virkelig treffende.

JJ-plugged

Kilde: Hoff, K. G.  og P. A. Holving, Balansert målstyring, Universitetsforlaget 2002

Case i #BUS310 – Flyselskapet Norwegian – Innspill motas med stor takk!

Da start caset i strategiimplementering. Skal leveres onsdag morgen.

1 av utfordringene til Norwegian er

1. at de hele tiden bevisst arbeides med produktivitet og effektivitet for å holde kostnadene nede,
2. men samtidig skal klare å skapt en tilstrekkelig entusiastisk kultur hvor medarbeidere og organisasjon synes det er spennende, motiverte for oppgaven og ønsker å være over tid.

Kreative innspill om hva som kan gjøre Norwegian til et bedre flyselskap motas med stor takk:

Fakta – Norwegian.

JJ – unplugged

#2. Strategiimplementering – Balansert målstyring

To innholdsrike dager med gjesteforeleser Per Aksel Holving i Holving Consulting er forbi. Balansert Målstyring har vært temaet.

Gjennomføring av strategi er nøkkelen til suksess. Med andre ord – resultat = strategi + gjennomføring – hvor balansert målstyre retter seg mot gjennomføringen. Per Aksel Holving på pekte at det var flere typer balansert målstyring(BM):

–       Nøkkeltall  BM – måle produksjon(kontroll)

–       benchmarking BM -måle  produksjonen og sammenlikne(kontroll og sammenlikne)

–       eier  BM – måle produksjonen med den hensikt å tilfredsstille eierne

–       strategi BM – måle strategien og gjennomføring av strategien.

Måling er en viktig del av BM, men det er ikke måling i seg selv. Målingen skal før til at man kan gjennomføre strategien.  Ofte kan det være stort sprik mellom en bedrifts overordnede foretningside, visjon og strategi og dens reelle hverdag.

BM innholder aktiviteter som skal hjelpe aktøren med gjennomføringen av strategien.

#1-Strategisk kart, som inneholder:

–       strategiske mål

–       styringsperspektiver

–       strategiske temaer

–       årsak/virkning sammenhenger

De strategiske målene skal være handlingsorientert utformet, med fokus på å beskrive gjennomføringen av strategien. Formålet med de strategiske målene er å muliggjøre strategien gjennom et sett av sammenkoblete prioriteringer.

Viktige spørsmål til de strategiske målene:

1. Reflekterer målet det som må utføres strategisk.
2. Er målet formulert slik at det klart kommer fram hvordan vi skal implementere strategien?
3. Vil målet utfordre organisasjonen – motivere til endring (mot strategisk destinasjon)?

#2- Styringsparametre, som skal motivere organisasjonen

–       være et verktøy som skal drive ønsket atferd

–       signalisere den retningen organisasjonen og medarbeiderne må strekke seg mot, for å oppfylle strategien

–       det som måles og følges opp, blir gjennomført

Man etablerer styringsparametrene for å ha noe å navigere etter, slik at man når frem til den strategiske målet. 1-2 pr mål.

#3- Strategisk initiativ som er:

–       et program

–       et prosjekt

–       handling/tiltak/aktivitet

som er av strategisk betydning, og som bidrar sterkt til at strategien gjennomføres og strategiske mål nås. Det er noe som man ikke gjør/eller bør gjøre til vannlig. Formålet er å sikre at virksomheten evner å lukke eller redusere gapet mellom ambisjonene og realiteten.

Dette er gode hjelpemidler som ledergruppen, styret, prosjektgruppe, osv kan bruke for å gjennomføre de valgte strategiene. Men som med alt annet, må man være villig til å bruke tid, resurser og engasjement for å få det til.

JJ – plugged

Kilder:

Hoff, K. G.  og P. A. Holving, Balansert målstyring, Universitetsforlaget 2002

Markedskrefter

Alle selskaper som ikke har monopol er på en konkurransearena og må kjempe slaget om kundene. I Brandlab lærte jeg å bruke Micheal Porters teori om de fem markedskreftenetil til å gjøre en konkurrentanalyse. I Brandlab blir de fem markedskreftene illustrert som et sjakkbrett, hvor de nærliggende konkurrentene plasseres på sjakkbrettet. På utsiden av sjakkbrettet er de 4 andre konkurransekrefter som også må vurderes.

De fem konkurransekreftene er:

1. Hvem er dine konkurrenter på sjakkbrettet?
2. Er det rom for at nye konkurrenter  kan trenge seg inn?
3. Hvilke substitutter kan stjele fra bransjen?
4. Hva gjør leverandørene?
5. Og hvor stor frihet har kundene til å velge og hvordan benytter de seg av den?

Hvem er dine hovedkonkurrentene på skjakkbrettet i dag? Noen bransjer er vanskelige å kartlegge, mens i andre vil konkurrentene ha en klar posisjon slik at det er lett å plassere dem. Konkurranseintensiteten vil også varier fra bransje til bransje, men vil påvirkes av disse faktorene:

• Antall konkurrenter
• Om det er en bransje i vekst
• Om det er høye kostnader i bransjen
• Manglende differensiering, eller byttekostnader
• For ulike konkurrenter
• Stor strategisk satsing
• Høye avviklingskosnader

Etter at du har tatt et godt stillbilde av konkurransearenaen slik den ser ut i dag. Et videre perspektiv vil være å løfte blikket bort fra arenaen og se på hva som befinner seg utenfor, og hvor enkelt eller vannskelig det er å ettablere seg i bransjen. Hinder kan være:

1. Stordriftsfordeler/ kostnadsulemper
2. Produktdifferensiering
3. Kapitalbehov
4. Byttekostnader
5. Adgang til distribusjonskanaler
6. Myndighetenes politikk

Identifisering av substitutter innebærer å se etter andre produkter eller tjenester som kan utføre samme funksjon. Dette produktet eller tjenesten er et direkte substitutt til det bransjen leverer. Det er også mulig å se videre på substitutter. Hva bruker kundene tiden eller pengene sine på dersom de ikke bruker det i bransjen din? Felles for substituttene er at den spiser av din eller bransjens fortjeneste. De substituttene som har en gunstig utvikling i forhold til pris og ytelse i forhold til de produkter og tjenester som bransjen leverer, eller som er lokalisert i en bransje med større gjennomsittlig fortjeneste enn din bransje, er de som utgjør en størst trussel.

Videre kartleggeing blir på maktforholdene mellom bransjen og leverandørene samt bransjen og kundene. Det innebærer å vite hvordan leverandørene benytter seg av makt, og hvordan konkurrentene forholder seg til leverandørene. De bedriftene som har en klart differensiert strategi, og de bedriftene som er kostnadsledere har størst mulighet til å forsvare seg mot mektige leverandører. En leverandør har makt når:

• De har mange og små kunder
• De slipper å konkurrere mot substitutter
• Bransjen er en mindre viktig kunde for leverandørgruppen
• Produktkomponentene er en viktig produksjonsfaktor for bransjen
• De har mulighet og ønske om å selge direkte til kunden eller kjøpe opp en konkurrent

Mens kunder vil ofte gjøre det de kan for å presse prisene nedover, oppnå høyere kvalitet eller bedre service. Gjennom web2.0 har kundemakten økt betydelig de siste årene. Kunden har mer makt dersom:

• Det er få kunder som står for store deler av salget
• Produktet eller tjenesten som kjøpes representerer en betydelig andel av kjøperens totale innkjøp – mer fokus på pris
• Bransjens produkter eller tjenester er generiske – vanskelig for kunden å skille mellom merkene
• Det er lave byttekostnader
• Kunden har lav inntjening og kjøpet står for en stor andel av totalbudsjettet
• Kunden har full informasjon

Kilde: Michael Porter, Competitive Strategy, 1980.

JJ – plugged

#1. Strategiimplementering – Hva er strategi? #BSU310

Dagens forelesnings økt i Strategiimplemetering med Kjell Gunnar Hoff handlet om hva en strategi er. Strategi er et ord som brukes flittig i mange sammenhenger. Strategien til en bedrift skal gi svar på 3 spørsmål:

• Hvor vil vi?
• Hvordan kan vi komme dit?
• Hva er vår handlingsplan for å komme dit?

For å kunne svare på disse spørsmålene vil det å vite hvor man er på nåværende tidspunkt være sentralt. En strategi handler om fremtiden og er noe mer enn en plan. Det finnes flere definisjoner på hva strategi er. Hoffs utvalgte var:

• Andrews(1971): Foretaksstrategi er et sett av formål og essensielle planer for å nå disse målene, uttrykket på en slik måte at de definerer hvilke forretningsområder virksomheten arbeider i, og hva slags virksomhet den er og ønsker og bli.
• Henderson: Strategi er en bevisst søken etter en handlingsplan som vil utvikle bedriftens konkurransefortrinn og forsterke disse. For enhver bedrift vil en slik søken være en repeterende prosess, som begynner med en gjenkjenning av hvor din bedrift står i dag og hva din bedrift står for. Dine farligste konkurrenter er de som er mest lik di egen bedrift.
• Coulter(1998): Strategi er en serie av målrettede beslutninger og aksjoner som ”matcher” organisasjonens kompetanse og ressurser med de muligheter og trusler som omgir virksomheten.
• Mintzberg(1985): Strategi er et mønster i en strøm av beslutninger eller aksjoner.
• Quinn: Strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons overordnede mål, politikk og hendelsesforløp som en helhet. En velformulert strategi hjelper til med å rettlede og allokere en bedrifts ressurser i en unik situasjon, basert på virksomhetens interne kompetanse, antatte endringer i omgivelsene og konkurrerende bevegelser.

Formålet med en strategi er at den skal utnytte en bedrifts styrker og muligheter, nøytralisere trusler og unngå svakheter, slik at den oppnår unike og langsiktige konkurransefortrinn.

Virksomheter i dag operer i mer globaliserte markeder, med kunder som har større informasjonstilgang(og hurtigere) og hvor teknologi utvikling går fortere enn før. Dette gjør at virksomheter stadig oftere blir sammenliknet med de aller best i et globalt perspektiv. Behovet for et strategisk fokus blir dermed større.

Pete Senge skrev boken The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization:

1. Personlig mestring – tilrettelegge for personlig vekst
2. Mentale modeller – senario tenking
3. Skape felles visjoner – som organisasjonen tror på
4. Teamlæring – 4 hjerne er bedre en 1
5. Helhetlig tankegang – Systemtankegangen.

Den lærende organisasjonen forbedrer kontinuerlig sin egen bedrifts evne til å mestre fremtiden.

JJ – plugged