Det Norske dagligvareparadokset – matutvalgets maktutredning

Det nærmer seg matutvalgets fremlegging av maktutredningen for den norske dagligvarebransjen og dens aktører. En utredning som i bunn og grunn skal redegjør hvordan millionoverskudd og lavpris går hånd i hånd. Eller som det heter på fint hos Landbruk- og Matdepartementets hjemmeside: ”ivaretar forbrukernes interesser med tanke på pris, vareutvalg, kvalitet og tilgjengelighet”.

Er dette virkelig et problem? Tja, selvsagt er det nok urettferdig at 150 av Remas knapt 500 kjøpmenn tjente over to millioner kroner i 2010 og den som tjente aller mest hadde en lønn på over syv. Men hvem ser på innsatsfaktoren til disse? Når disse kjøpmennene i tillegg blir leddet av et velsmurt Reitan maskineri, som ivaretar et konsepte som vi forbruker vil ha, og bidrar til at kunden strømmer til butikkene. I butikken blir vi som forbruker tilbyd det vi kom dit for, i det såkalte “sannhetens øyeblikk” får vi som forventet, og hva forventer vi? Det gamle, velkjente og enkle som også ofte er det best og en middag for under 100 lappen.

Selv om det på langt nær er sikkert at det er akkurat de butikkene med de best betalte butikksjefer som leverer best, ville dette ikke overaske meg. For det er kanskje landets fremste kremmer som deler ut disse pengene til sine betrodde menn ute i feltet, nemlig colonialmajoren sjøl. Og om han ikke har sakt det ”sjøl” så tror jeg han er enig i følgende: ”Når du setter kunden i fokus, får du resultater”!

Hva med paradokset? I Norge verdens beste land å bo i, hvor vi har beveget oss fra å bruke 40% av vårt forbruksbudsjett til mat til en andel på rett over 10 %.

Er det da litt paradoksalt at 50 % av alle varer kjøpes i ett såkalte lavpriskonsept. Eller er dette grunnen til nedgangen i mat andelen på forbruksbudsjettet, vi er blitt mer prisbeviste og derfor handler vi i en lavpris. Disse konseptene står stadig på barrikadene og roper priskriger på dagsaktuelle varegrupper. Er dette bare et spill for galleriet?

Det er også paradoksalt at vi som medmennesker foretrekker at folk står på pinne for oss, slik at vi kan få det vi vil ha til stadig nye tider. Er det ikke da slikt at den som sitter med svarteper i denne bransjen og som virkelig mangler makt, er alle disse som er involvert i dagligvarehandel uten å sitte igjen med et millionoverskudd? Nemlig medarbeiderne som hver eneste dag går på jobb for å gjøre dagen litt letter for deg!

Jeg ønsker å påpeke til slutt at selv om jeg mener at fokuset på pris er overdrevet, blir det spennende å se hva utredningen fremlegger. Hvorvidt de mener at medarbeiderne har for lite makt i forhold til tilgjengelighet er vel heller tvilsomt. Young Retailers som jeg er medlem av vil i samarbeid med OHF invitere til frokostdebatt om utredningen den 28.april. Gjør deg opp en mening og bli med.

Mer info her: http://www.ohf.no/kontakt.asp?m=9679&s=35692&ss=54127

Joddjodd

Michael Porters 5 grunnleggende konkurransekrefter.

Hvordan bruke Porter? Se her!

En sjette konkurransekraft?

Jeg har tidligere skrevet om de 5 konkurransekreftene, hva de er og hvordan de påvirker. Jeg ønsker å påpeke er at det er 5 og hvorfor. Michael Porter publiserte sin første artikkel om de 5 konkurransekreftene i 1979 i Harvard Business Review artikkel. Denne artikkelen startet en revolusjon innen strategi faget.  I 2008 kom Porter ut med en ny artikkel, The Five Competitive Forces That Shape Stratey. De 2 siste bøkene jeg har hatt innen innovasjon og entreprenørskap, har tatt for seg en 6 konkurransekraft. Dette har jeg undersøkt og det eksisterer forskjellig forestillinger om den 6 konkurranse kraften.  Det kan være f.eks aksjeholdere, mydighetene, sammfunnet eller komplementære produkter. Det kan nok være aktuelt i enkelte bransje å ta for seg en 6 konkurransekraft . Boken Strategic Management of Technological Innovation aktualiserer styrkeforholdet til komplementære produkter. Men de grunnleggende konkurransekreftene er 5.

Konkurransestrategi

Et sentralt punkt når man skal utarbeide en konkurransestrategi er i følge Porter å knytte bedriften til dens omgivelser. Selv om det er et vidt begrep, så er det i første rekke viktig å se på den eller de bransjene som bedriften konkurrerer i.  For å  forstå bransjens  lønnsomhet må man analysere industriens underliggende struktur i forhold til de fem kreftene. Deretter kan man utforme en konkurransestrategi som har mål om å finne den posisjonen i markedet hvor bedriften kan beskytte seg best mulig mot kreftene. Det er ikke sikkert at alle 5 markedskreftene er like gjeldene i alle bransjer, men for de aller flest vil man kunne finne, leverandører og kunder. Det vil nesten alltid være konkurrenter(i velfungerende markeder), eller en fare for at det kommer nye inn. Og substitutter finner man alltid, for dersom kundene ikke bruker pengene hos deg, så bruker de det ofte andre steder.

Avkastning på investert kapital

I Porter sin artikkel fra 2008 henviser han til at gjennomsnittelige avkastningen på investert kapital har variert fra 0 eller negativ til 50 % fra bransje til bransje i den amerikansk næring. Software og mineralvann var 6 ganger mer lønnsom en flybransjen i perioden(1992 – 2006). Porter påpeker at konkurransekreftene knyttet til flybransjen bidrar til denne lave avkastningen.

S.W.O.T. analysen

SWOT analysen av bedriften skal knyttes direkte opp til de fem konkurransekreftene. En bedrifts styrke er først en styrke dersom den bidrar til å beskytte posisjonen bedriften har i forholdt til kreftene. Mens en svakhet er knytet til de faktorene ved virksomheten som er med på å fremme konkurransekreftene. Muligheten er på samme tidspunkt knyttet til å innta en ny posisjon som beskytter enda bedre, og trusselen er knytte opp i mot eksterne faktorer som truere bedriftens nåværende posisjon.

Kilde

–       Michael E. Porter, Competitive Strategy, 1980.

–       Michael E. Porter , The Five Competitive Forces That Shape Strategy, January 2008 | Harvard Business Review

http://www.scribd.com/full/7247752?access_key=key-a2a4oevbmvvi0yj08px

Her er et intervju med Michael E. Porter om The Five Competitive Forces That Shape Strategy.

Markedskrefter

Alle selskaper som ikke har monopol er på en konkurransearena og må kjempe slaget om kundene. I Brandlab lærte jeg å bruke Micheal Porters teori om de fem markedskreftenetil til å gjøre en konkurrentanalyse. I Brandlab blir de fem markedskreftene illustrert som et sjakkbrett, hvor de nærliggende konkurrentene plasseres på sjakkbrettet. På utsiden av sjakkbrettet er de 4 andre konkurransekrefter som også må vurderes.

De fem konkurransekreftene er:

1. Hvem er dine konkurrenter på sjakkbrettet?
2. Er det rom for at nye konkurrenter  kan trenge seg inn?
3. Hvilke substitutter kan stjele fra bransjen?
4. Hva gjør leverandørene?
5. Og hvor stor frihet har kundene til å velge og hvordan benytter de seg av den?

Hvem er dine hovedkonkurrentene på skjakkbrettet i dag? Noen bransjer er vanskelige å kartlegge, mens i andre vil konkurrentene ha en klar posisjon slik at det er lett å plassere dem. Konkurranseintensiteten vil også varier fra bransje til bransje, men vil påvirkes av disse faktorene:

• Antall konkurrenter
• Om det er en bransje i vekst
• Om det er høye kostnader i bransjen
• Manglende differensiering, eller byttekostnader
• For ulike konkurrenter
• Stor strategisk satsing
• Høye avviklingskosnader

Etter at du har tatt et godt stillbilde av konkurransearenaen slik den ser ut i dag. Et videre perspektiv vil være å løfte blikket bort fra arenaen og se på hva som befinner seg utenfor, og hvor enkelt eller vannskelig det er å ettablere seg i bransjen. Hinder kan være:

1. Stordriftsfordeler/ kostnadsulemper
2. Produktdifferensiering
3. Kapitalbehov
4. Byttekostnader
5. Adgang til distribusjonskanaler
6. Myndighetenes politikk

Identifisering av substitutter innebærer å se etter andre produkter eller tjenester som kan utføre samme funksjon. Dette produktet eller tjenesten er et direkte substitutt til det bransjen leverer. Det er også mulig å se videre på substitutter. Hva bruker kundene tiden eller pengene sine på dersom de ikke bruker det i bransjen din? Felles for substituttene er at den spiser av din eller bransjens fortjeneste. De substituttene som har en gunstig utvikling i forhold til pris og ytelse i forhold til de produkter og tjenester som bransjen leverer, eller som er lokalisert i en bransje med større gjennomsittlig fortjeneste enn din bransje, er de som utgjør en størst trussel.

Videre kartleggeing blir på maktforholdene mellom bransjen og leverandørene samt bransjen og kundene. Det innebærer å vite hvordan leverandørene benytter seg av makt, og hvordan konkurrentene forholder seg til leverandørene. De bedriftene som har en klart differensiert strategi, og de bedriftene som er kostnadsledere har størst mulighet til å forsvare seg mot mektige leverandører. En leverandør har makt når:

• De har mange og små kunder
• De slipper å konkurrere mot substitutter
• Bransjen er en mindre viktig kunde for leverandørgruppen
• Produktkomponentene er en viktig produksjonsfaktor for bransjen
• De har mulighet og ønske om å selge direkte til kunden eller kjøpe opp en konkurrent

Mens kunder vil ofte gjøre det de kan for å presse prisene nedover, oppnå høyere kvalitet eller bedre service. Gjennom web2.0 har kundemakten økt betydelig de siste årene. Kunden har mer makt dersom:

• Det er få kunder som står for store deler av salget
• Produktet eller tjenesten som kjøpes representerer en betydelig andel av kjøperens totale innkjøp – mer fokus på pris
• Bransjens produkter eller tjenester er generiske – vanskelig for kunden å skille mellom merkene
• Det er lave byttekostnader
• Kunden har lav inntjening og kjøpet står for en stor andel av totalbudsjettet
• Kunden har full informasjon

Kilde: Michael Porter, Competitive Strategy, 1980.

JJ – plugged

Oslo Innovation Week 2010 – Den uforutsigbare kunden – en klisjé?

I sommer har jeg fått lov til være med i en prosjektgruppe som skal arbeide med et av arrangementene under Oslo Innovation Week i år. Prosjektgruppen består av medlem fra en organisasjon som heter Young Retailers som ligger under Oslo Handelsstandsforening(OHF).

Tema for arrangementet bygger på web2.0. Arbeidstittelen og beskrivelsen har blitt:

Den uforutsigbare kunden – en klisjé? På nett og gjennom nye kommunikasjonskanaler som sosiale medier, kan forbrukerne raskt tilegne seg produktinformasjon og kunnskap om markedet. Fremtidens forbrukere blogger om sine siste kjøp, kaster terning med ett tastetrykk, skriver og leser anbefalinger, diskuterer varer og service, sammenligner priser og så videre. Fører det til at morgendagens kunde er mer uforutsigbar? Og får fremtidens forbrukere mer makt eller er det bare noe vi tror?

Arrangør: Young Retaliers, Oslo Handelsstands Forening

Sted: Oslo Handelsstands Forening lokaler,  Karl Johans gate 37A

Tid: Tirsdag 19. oktober, kl 16.00 – 21.00