Alle selskaper som ikke har monopol er på en konkurransearena og må kjempe slaget om kundene. I Brandlab lærte jeg å bruke Micheal Porters teori om de fem markedskreftenetil til å gjøre en konkurrentanalyse. I Brandlab blir de fem markedskreftene illustrert som et sjakkbrett, hvor de nærliggende konkurrentene plasseres på sjakkbrettet. På utsiden av sjakkbrettet er de 4 andre konkurransekrefter som også må vurderes.
De fem konkurransekreftene er:
- Hvem er dine konkurrenter på sjakkbrettet?
- Er det rom for at nye konkurrenter kan trenge seg inn?
- Hvilke substitutter kan stjele fra bransjen?
- Hva gjør leverandørene?
- Og hvor stor frihet har kundene til å velge og hvordan benytter de seg av den?
Hvem er dine hovedkonkurrentene på skjakkbrettet i dag? Noen bransjer er vanskelige å kartlegge, mens i andre vil konkurrentene ha en klar posisjon slik at det er lett å plassere dem. Konkurranseintensiteten vil også varier fra bransje til bransje, men vil påvirkes av disse faktorene:
- Antall konkurrenter
- Om det er en bransje i vekst
- Om det er høye kostnader i bransjen
- Manglende differensiering, eller byttekostnader
- For ulike konkurrenter
- Stor strategisk satsing
- Høye avviklingskosnader
Etter at du har tatt et godt stillbilde av konkurransearenaen slik den ser ut i dag. Et videre perspektiv vil være å løfte blikket bort fra arenaen og se på hva som befinner seg utenfor, og hvor enkelt eller vannskelig det er å ettablere seg i bransjen. Hinder kan være:
- Stordriftsfordeler/ kostnadsulemper
- Produktdifferensiering
- Kapitalbehov
- Byttekostnader
- Adgang til distribusjonskanaler
- Myndighetenes politikk
Identifisering av substitutter innebærer å se etter andre produkter eller tjenester som kan utføre samme funksjon. Dette produktet eller tjenesten er et direkte substitutt til det bransjen leverer. Det er også mulig å se videre på substitutter. Hva bruker kundene tiden eller pengene sine på dersom de ikke bruker det i bransjen din? Felles for substituttene er at den spiser av din eller bransjens fortjeneste. De substituttene som har en gunstig utvikling i forhold til pris og ytelse i forhold til de produkter og tjenester som bransjen leverer, eller som er lokalisert i en bransje med større gjennomsittlig fortjeneste enn din bransje, er de som utgjør en størst trussel.
Videre kartleggeing blir på maktforholdene mellom bransjen og leverandørene samt bransjen og kundene. Det innebærer å vite hvordan leverandørene benytter seg av makt, og hvordan konkurrentene forholder seg til leverandørene. De bedriftene som har en klart differensiert strategi, og de bedriftene som er kostnadsledere har størst mulighet til å forsvare seg mot mektige leverandører. En leverandør har makt når:
- De har mange og små kunder
- De slipper å konkurrere mot substitutter
- Bransjen er en mindre viktig kunde for leverandørgruppen
- Produktkomponentene er en viktig produksjonsfaktor for bransjen
- De har mulighet og ønske om å selge direkte til kunden eller kjøpe opp en konkurrent
Mens kunder vil ofte gjøre det de kan for å presse prisene nedover, oppnå høyere kvalitet eller bedre service. Gjennom web2.0 har kundemakten økt betydelig de siste årene. Kunden har mer makt dersom:
- Det er få kunder som står for store deler av salget
- Produktet eller tjenesten som kjøpes representerer en betydelig andel av kjøperens totale innkjøp – mer fokus på pris
- Bransjens produkter eller tjenester er generiske – vanskelig for kunden å skille mellom merkene
- Det er lave byttekostnader
- Kunden har lav inntjening og kjøpet står for en stor andel av totalbudsjettet
- Kunden har full informasjon
Kilde: Michael Porter, Competitive Strategy, 1980.
JJ – plugged
Innovanistens maskineri 