Michael Porters samlede verker – hvordan bruke Porter?

Her følger en liten oppsummering av etter mitt syn Porters viktigste samlede verker.

1. De 5 Konkurransekreftene og hvorfor det er 5 grunnleggende krefter.

2. Hvordan verdikjeden blir plassert til den aktuelle bedriften og dens rivaliserende konkurrenter plasseres på konkurransearenaen.

3. Og hvordan hver og en kan velge mellom de Generiske konkurransestrategier.

Strategiskkartlegging

I faget strategisk varehandelsledelse ved BI lærte jeg mye om Porter. Her ble jeg blandt annet presentert for strategifaget og strategiskkartlegging. I Porter sin bok om Konkurranse strategier(No utgave 1987) presenteres 14 forslag til momenter som kan brukes i en strategiskkartlegging. Disse kaller han strategielementer og finnes på side 173(1987). Det kan selvsagt også være aktuelt med andre. Dagligvarehandelen er en fin bransje å bruke som eksempel. Her kan man plassere din bedrift og de rivaliserende konkurrene ut i fra strategielementene som for eksempel antall varelinjer og pris:

Dette blir da sjakkbrettet som vi konkurrerer på, den første av de 5 Konkurransekreftene. Dersom vi plaserer inn dagligvareaktørene etter x og y aksen, kan strategikartet se slik ut:

Dette er et kart som viser de ulike aktørenes posisjon i forhold til elementene sortiment og pris. Selve kartleggingen er gjort på antakelser og observasjoner, mer en analyse. Men det er fult mulig å ta seg en butikkrunde for å sammenlikne priser og telle antall produkter innenfor noen utvalgte kategorier.

Hva er det som bestemmer de forskjellige konseptenes(de reivaliserende aktørenes) posisjon?

Strategivalg

På konsernnivå kan det være et overordet mål at de ulike konseptene skal treffe ulike kundegrupper, slik at mest mulig av markedet blir dekket. De tre Generiske konkurransestrategiene man i følge Porter kan velge mellom, vil være en sterk bidragsyter på dette valget som en posisjon på strategikartet kan være.

En grunnleggende regel for de aller fleste er at det må være noe igjen på bunnlinjen. For et konsept som COOP Obs! som har en lavere pris en ULTRA og ICA Maxi vil de være avhengig av et større omløp på varene sine ene de nærmeste konkurrenter som tjener litt mer på hver vare som blir solgt. Et alternativ som Obs! benytter seg av er å tilby enda flere produkter, en bransjeglidning som gjør at man selger mer på grunn av disse nye produktene.

Nå er det ikke slik fra en kundes ståsted at dersom vedkommene velger å ikke handler på COOP Obs! så handler man på ULTRA. Men Porter påpeker at de bedriftene som har en likest strategi som din egen, er i din strategiske gruppe.

Verdikjeden muligjør det strategiske valget.

Jeg mener at Verdikjeden er en avgjørende faktor i bedriftstrategien og blir bedriftens samlede kostander som må dekkes inn gjennom prisen. I Philip Kotlers 4 p-er er det prisen som er med på å generere inntekter, mens produktet, promoteringen og distribusjonen(plassen) er med på å generere utgifter. Slik er det også med verdikjeden. Marginene eksisterer i skille mellom inntektene og kostnadene.

Verdikjeden er dermed med på å bestemme hvor bedriften kan plassere seg ut fra et fortjenesteperspektiv. Verdikjeden blir det som muliggjøre bedriftens strategiske valg om hvor den skal være posisjonert. Lavpris konseptenes kniving om å være den med de laveste prisene, blir i det lange løp avgjort som følge av verdikjeden. Marginene er dermed det som gjør at man kan gjennomføre den valgte strategien.

JJ – plugged

Porters Generiske konkurransestrategier.

Hvordan bruke Porter? Se her!

En fortsettelse på analysen av de fem konkurransekreftene kommer valget av konkurransestrategi. Her gir Porter oss valget mellom 3 strategier. Disse skal bidra til at bedriften klarer å kontrollere kreftene på en best mulig måte. Porter sier i sin bok om konkurransestrategier fra 1980 at skal en bedrift lykkes med å bruke en av disse 3, krever det ful innsats og engasjement fra hele organisasjonens verdikjeden. Selv om det er mulig at bedrifter kan lykkes med å satse på flere av disse innfallsvinklene, sier Porter videre at det er sjeldent og at det er mest naturlig å velge 1.

1. Kostnadsleder

Å være kostnadsleder er ikke det samme som å selge produktet billigst, men at verdikjedens totale kostnader er lavest i bransjen. En kostnadslederstrategi skal oppnå de laveste totalkostnadene i bransjen – i forhold til størrelse. Stikkord:

• Rasjonelle produksjonsanlegg
• Jakte på kostnadsreduksjoner i forhold til erfaringskurven
• Stram kostnadskontroll
• Unngå ulønnsomme kunder
• Edruelig på områdene, FoU, service, salgsinnsats, reklame osv

Ledelsen må med andre ord ha ful fokus på kostnadskontroll. Lavere kostnader i forhold til sine konkurrenter blir gjennomgangs tema.

Gevinsten av dette blir: Den bedriften som innehar lavkostposisjonen, kan sikre seg en avkastning som ligger over gjennomsnittet, selv når sterke konkurransekrefter virker inn på bransjen.

Lavkost posisjonen som forsvar i forhold til konkurransekreftene:

• Rivaliserende aktører – Gir bedriften et forsvar mot konkurrenter da konkurrentene vil konkurrere bort sitt overskudd før kostnadslederen.
• Kunder – En kunde vil ikke kunne presse prisen lavere ned en til det nivået som det nest mest kostnadseffektive aktøren innehar.
• Leverandører – Fungerer som et forsvar mot mektige leverandører fordi bedriften kan tåle større kostnadsøkninger enn endre på produksjonsfaktorsiden.
• Nye aktører – Faktorene som skaper lavkost posisjonen, er med på e fremme etableringshindringer. Dette i form av stordrift- og kostnadsfordeler.
• Substitutter – Setter som regel bedriften i en gunstigere posisjon en sine konkurrenter i forhold til substitutter.

For å kunne ha en kostnadslederstrategi må bedriften kunne tilfredsstille følgende krav:

• Høye markedsandeler
• Eller andre fordeler som f.eks gunstig tilgang på råmaterialer
• Utforme produktene slik at de kan produseres rasjonelt
• Kostnadsspredning – Besitte et bredt spekter av produkter
• Store kundegrupper – stort produksjons volum
• Store startinnvestringer
  • Godt utstyr og maskiner
  • Aggressiv prising
  • Driftstap over en viss periode for å skaffe tilstrekkelige markedsandeler

2.Differensiering

Ved å ha en differensiert strategi må bedriften oppnå en differensiert posisjon på områder som hele bransjen oppfatter som unikt. Stikkord:

• design eller varemarke
• teknologi
• egenskaper
• kundeservice
• forhandlernettverk

En differensieringsstrategi gir ikke ledelsen i bedriften frihet til å overse kostnadene, men de trenger ikke være primære i strategivurderingen.

Gevinsten av dette blir: Ved en vellykket differensieringsstrategi vil gi bedriften en bedre lønnsomhet enn gjennomsnittet i bransjen, fordi den skaffe bedriften en posisjon det er mulig å forsvare i forhold til de fem konkurransekreftene.

Differensiering som forsvar i forhold til konkurransekreftene:

• Rivaliserende aktører – Angrep fra konkurrentene får mindre effekt fordi kundene holder seg til et merke og blir mindre prisfølsomme.
• Nye aktører – Kundelojaliteten og særpreget ved produktet vil fungere som etableringshinder.
• Kunder – Har vannskeligere med å sammenlikne produktene og blir dermed mindre prisfølsomme.
• Leverandører – Gir bedriften ammunisjon i forhandlinger med sterke leverandører
• Substitutter – Kundelojaliteten vil også virke hindrene i forhold til substitutter.

For å gjennomføre en differensierts strategi må bedriften oppfylle følgende krav:

• Ofte oppgi muligheten til å være markedsleder
  • vannsklig å kombinere differensierte produkter à oppfates mer eksklusivt, med å ha høye markedsandeler
• Må gi avkall på å være kostnadsleder
• Differensierte produkter innholder ofte kostbare faktorer
  • Forskning
  • Produktutvikling
  • Materialer av topp kvalitet
  • Kundestøtte
• Akseptere at selv om kundene oppfater produktet som det beste, vil ikke alle være i stad/ønske å betale en høyere pris.
• Oppgi muligheten til å ha tilsvarende prisnivå som konkurrentene, pga vannsklig å ha samme relative lave kostnader.

3. Fokusering

Fokus på en bestemt kjøpergruppe, en del av produktutvalget eller et geografisk marked. Stikkord:

• Segmentering
• Betjene en bestemt målgruppe så godt som mulig
• Effektiv betjening av målgruppen
• Differensiering og lav kostnad

En fokusert strategi gir ledelsen mulighet til å være differensiert, men samtidig også ha mulighet til en lavkostposisjon eller begge deler, men mot en bestemt gruppe i markedet ikke markedet som helhet.

Gevinsten blir: Ved å lykkes med en fokuseringsstrategi, vil lettere tjene mer enn gjennomsnittet i bransjen.

Fokusering som forsvar i forhold til konkurransekreftene:

Som kostnadsleder- og differensieringsstrategi fungerer fokusering  som forsvar mot konkurransekreftene.

• Rivaliserende aktører – Kan fokusere på målgrupper hvor konkurrentene står svakest
• Nye aktører
• Kunder – Kundene i målgruppen opplever en mer tilpasset produkt, som skaper byttekostnader.
• Leverandører
• Substitutter – Velge ut målgrupper som er minst sårbare for substitutter.

Krav: Begrenser mulighetene for høye markedsandeler

Kilde

Michael E. Porter, Competitive Strategy, 1980.

Visjon, visjoner eller ny visjon for visjonen – en post om visjon

Vis meg din visjon, og jeg skal si deg hva slags bedrift du er.

Det evige maset om visjon

Hva trenger vi disse visjonene til? Hvorfor skal vi strø rundt oss med slike populærord, på hjemmesider, årsrapporter, bedriftspresentasjoner og der det måtte passe inn. Visjonen handler om hvor vi ser for oss at vi skal være, hva vi ønsker oss, hvordan fremtiden skal se ut. Det skal være en ledestjerne, en gallionsfigur, den skal være energifull, givende, morsom, alvorlig, men ikke kjedelig, troverdig, seriøs osv. Visjonen skal helst være felles og alle i organisasjonen skal kunne den, føle den, bli berørt, rørt og si den på rams.

Min visjon

Det er mulig jeg følger med strømmen, men jeg har blitt glad i visjoner den siste tiden. Jeg har til og med definert min egen visjon, Jørans visjon. Den er: jeg jobber litt smartere i dag, fordi jeg lærte i går. Jeg synes den passer meg. Jeg har alltid vært opptatt av å gjøre ting raskere, bedre, gøyere, altså smartere. Det er ikke sikkert at jeg faktisk jobber smartere hver dag, og slett ikke at jeg faktisk lærte noe av dagen i går. Men jeg vil gjerne  gjøre det! Det som er litt gøy og inspirerrende er at etter at jeg satte ord på det – i form av min personlige visjon – så har jeg blitt mer bevist på det. Det er ikke sikkert at jeg har lært så mye mer i går, og jobbet så mye smartere i dag, men jeg innbiller meg at muligheten for at jeg kanskje vil gjøre det er enda større nå enn før.

Entusiasme

Så hvorfor denne entusiasmen for visjon? Jo, jeg fikk endelig sumlet meg til å lese Ona fyr av Ingebrigt Steen Jensen. En bok jeg har hatt lyst til å lese en stund, men som jeg ikke har fått meg med på å prioritere. Jeg har ikke overraskende hørt en del om visjoner, etter litt for mange år på BI og snart 3 semester med entreprenørskap og innovasjons studier. Men jeg måtte en tur til Ingebrigts ona fyr før jeg virkelig fikk iveren for, og skjønte viktigheten av dette ordet, visjon. For jeg gikk i fra slik jeg beskriver visjon i første avsnitt til å utforme min egen visjon i andre avsnitt, i løpe av reisen til ona fyr.

Visjon på Onafyrisk:

En VISJON er svaret på hvorfor vi går på arbeid – en kort, energigivende settning som forteller oss hvorfor vi finnes til, og hvor vi skal reise sammen.

Visjon = Hvorfor går vi på jobb. Jeg går på grunn av min visjon til arbeid(til studiet) for å jobbe litt smartere i dag, fordi jeg lærte i går. Kanskje ikke verdens mest energigivende setning, men det er vertfall en setning og ikke et avsnitt. Hvorfor går du på jobb? Visjon handler om å ta et valg om hvorfor man går på jobb. En visjon er ikke noe man har, men noe man blir drevet av. Og ja, jeg kan virkelig bli drevet av å jobbe smartere, og for at jeg skal jobbe smartere må jeg ha lært, og da gjerne i går. Kort vei fra læring til utøvelse.

Jeg synes den onafyriske beskrivelsen av hvordan en god visjon bør være er flott. En god visjon er utarbeidet av hele organisasjonen, derfor blir organisasjonen drevet av og mot den. En virkelig god visjon skal gjøre det mulig for de ansatte å rope ut visjonen når de står på gata.

JA! En sånn bedrift vil jeg jobbe i.

Inspirasjonskilde: Ona fyr – Ingebrigt Steen Jensen

Porters verdikjede – ikke glem marginene

Hvordan bruke Porter? Se her!

Jeg digger Michael Porter. Selv om Porter selv ikke er den beste pedagogen så er mye av det han har kommet med strålende verktøy. Ved siden av Porters konkurransekrefter som jeg har blogget om her, er verdikjeden en flittig brukt modell. Jeg har ikke tall på hvor mange fag jeg har hatt som har slengt denne opp på tavlen. Det jeg synes er trist er at mange glemmer marginene. De fokuserer så mye på at det er inngående logistikk, produksjon, utgående logistikk osv. Og at støtte aktivitetene må være der for å muliggjøre dette.

Men det er en virkelig en fin modell og her skal jeg gi deg en kjapp forklaring på hvordan jeg tenker om den. Grunnlaget til disse tankene stammer fra Strategi forelesning ved BI hvor jeg hadde en meget dyktig foreleser. Han het Anoar og lærte meg min Porter.

Verdikjeden

1. Det viktigste med denne modellen er spissen til høyre. Det er kundens betalingspunkt for det produkt eller tjenestene du formidler gjennom verdikjeden. Og differansen mellom betalingspunktet og kostnadene utgir Marginene.

2. For å øke marginene må betalingspunktet øke eller man må minske kostnadene.

3. Identifiser kostnadsdriverne. Målet er å finnen en kostnadsoptimal verdikjede.

4. Støtteaktivitetene (SA) og Primeraktivitetene (PA) er kostnader knyttet til disse aktiviteten. De varierer selvsagt fra verdikjede til verdikjede. Noen har en stor FoU avdeling slik at denne er større en hos konkurrenter. Noen har mer fokus på å ha en stor innkjøpsavdeling.

5. Du må velge, skal du bruke pengene på alt, må du ta det igjen på å øke betalingsvilligheten til dine kunder. Marginene er viktig.

Hvordan sette opp en verdikjede:

1. Ikke tegn opp modellen slik som modellene alltid blir tegnet.

2. Begynn med å sette streken i midten. Den som deler PA fra SA. Det er ikke sikkert at kostnadene dine fordeler seg femti prosent på PA og femti prosent på SA.

3. De 2-3 aktivitetene som det er knyttet størst kostnader til, bør være din kjernekompetanse og hvor bedriftens strategiske kjerne er.

Verdikjedeanalysen som konkurrentanalyse

Det er også fult mulig å sette opp verdikjeden for de viktigste konkurrentene sine. For at det skal bli minst mulig spekulasjoner så kan man ta utgangspunkt i regnskap til konkurrenten, og eventuelt sette det opp en DuPont. Å kjenne mest mulig om sine konkurrenters marginer er viktig i forhold til en eventuelle priskonkurranse. Hvem taper mest over tid?

Hvorfor gjør man en verdikjede analyse?

Kostnadsoptimalisering av virksomheten er en kritisk suksess faktor. Ved å kartlegge kostnadene som er med på å spis opp marginene, kan man vurdere om det er lønnsomt å sette inn tiltak for å gjøre noe med dem. Outsortsing til en tredjepart er et mye brukt alternativ, slik at denne tredjeparten får en stordriftsfordeler, og vil gjør aktiviteten på en mer lønnsommåte en det din bedrift ville klart ved å fremdeles ha den inn house.

Strategisk kjerne er de av faktorene i verdikjeden som gir en bedriften sitt unike konkurransefortrinn. Det er det vi vil ha sammen med Porters 5 konkurransekrefter bidrar denne analysen til at man kan identifisere en posisjon, som gjør at nettopp din bedrift oppnår unike og langsiktige konkurransefortrinn.

Kilde:

Torger Reve og Per R. Stokke, Strategisk analyse, 1996

Michael E. Porter, Competitive Strategy, 1980.

Michael Porters 5 grunnleggende konkurransekrefter.

Hvordan bruke Porter? Se her!

En sjette konkurransekraft?

Jeg har tidligere skrevet om de 5 konkurransekreftene, hva de er og hvordan de påvirker. Jeg ønsker å påpeke er at det er 5 og hvorfor. Michael Porter publiserte sin første artikkel om de 5 konkurransekreftene i 1979 i Harvard Business Review artikkel. Denne artikkelen startet en revolusjon innen strategi faget.  I 2008 kom Porter ut med en ny artikkel, The Five Competitive Forces That Shape Stratey. De 2 siste bøkene jeg har hatt innen innovasjon og entreprenørskap, har tatt for seg en 6 konkurransekraft. Dette har jeg undersøkt og det eksisterer forskjellig forestillinger om den 6 konkurranse kraften.  Det kan være f.eks aksjeholdere, mydighetene, sammfunnet eller komplementære produkter. Det kan nok være aktuelt i enkelte bransje å ta for seg en 6 konkurransekraft . Boken Strategic Management of Technological Innovation aktualiserer styrkeforholdet til komplementære produkter. Men de grunnleggende konkurransekreftene er 5.

Konkurransestrategi

Et sentralt punkt når man skal utarbeide en konkurransestrategi er i følge Porter å knytte bedriften til dens omgivelser. Selv om det er et vidt begrep, så er det i første rekke viktig å se på den eller de bransjene som bedriften konkurrerer i.  For å  forstå bransjens  lønnsomhet må man analysere industriens underliggende struktur i forhold til de fem kreftene. Deretter kan man utforme en konkurransestrategi som har mål om å finne den posisjonen i markedet hvor bedriften kan beskytte seg best mulig mot kreftene. Det er ikke sikkert at alle 5 markedskreftene er like gjeldene i alle bransjer, men for de aller flest vil man kunne finne, leverandører og kunder. Det vil nesten alltid være konkurrenter(i velfungerende markeder), eller en fare for at det kommer nye inn. Og substitutter finner man alltid, for dersom kundene ikke bruker pengene hos deg, så bruker de det ofte andre steder.

Avkastning på investert kapital

I Porter sin artikkel fra 2008 henviser han til at gjennomsnittelige avkastningen på investert kapital har variert fra 0 eller negativ til 50 % fra bransje til bransje i den amerikansk næring. Software og mineralvann var 6 ganger mer lønnsom en flybransjen i perioden(1992 – 2006). Porter påpeker at konkurransekreftene knyttet til flybransjen bidrar til denne lave avkastningen.

S.W.O.T. analysen

SWOT analysen av bedriften skal knyttes direkte opp til de fem konkurransekreftene. En bedrifts styrke er først en styrke dersom den bidrar til å beskytte posisjonen bedriften har i forholdt til kreftene. Mens en svakhet er knytet til de faktorene ved virksomheten som er med på å fremme konkurransekreftene. Muligheten er på samme tidspunkt knyttet til å innta en ny posisjon som beskytter enda bedre, og trusselen er knytte opp i mot eksterne faktorer som truere bedriftens nåværende posisjon.

Kilde

–       Michael E. Porter, Competitive Strategy, 1980.

–       Michael E. Porter , The Five Competitive Forces That Shape Strategy, January 2008 | Harvard Business Review

http://www.scribd.com/full/7247752?access_key=key-a2a4oevbmvvi0yj08px

Her er et intervju med Michael E. Porter om The Five Competitive Forces That Shape Strategy.

#2. Strategiimplementering – Balansert målstyring

To innholdsrike dager med gjesteforeleser Per Aksel Holving i Holving Consulting er forbi. Balansert Målstyring har vært temaet.

Gjennomføring av strategi er nøkkelen til suksess. Med andre ord – resultat = strategi + gjennomføring – hvor balansert målstyre retter seg mot gjennomføringen. Per Aksel Holving på pekte at det var flere typer balansert målstyring(BM):

–       Nøkkeltall  BM – måle produksjon(kontroll)

–       benchmarking BM -måle  produksjonen og sammenlikne(kontroll og sammenlikne)

–       eier  BM – måle produksjonen med den hensikt å tilfredsstille eierne

–       strategi BM – måle strategien og gjennomføring av strategien.

Måling er en viktig del av BM, men det er ikke måling i seg selv. Målingen skal før til at man kan gjennomføre strategien.  Ofte kan det være stort sprik mellom en bedrifts overordnede foretningside, visjon og strategi og dens reelle hverdag.

BM innholder aktiviteter som skal hjelpe aktøren med gjennomføringen av strategien.

#1-Strategisk kart, som inneholder:

–       strategiske mål

–       styringsperspektiver

–       strategiske temaer

–       årsak/virkning sammenhenger

De strategiske målene skal være handlingsorientert utformet, med fokus på å beskrive gjennomføringen av strategien. Formålet med de strategiske målene er å muliggjøre strategien gjennom et sett av sammenkoblete prioriteringer.

Viktige spørsmål til de strategiske målene:

1. Reflekterer målet det som må utføres strategisk.
2. Er målet formulert slik at det klart kommer fram hvordan vi skal implementere strategien?
3. Vil målet utfordre organisasjonen – motivere til endring (mot strategisk destinasjon)?

#2- Styringsparametre, som skal motivere organisasjonen

–       være et verktøy som skal drive ønsket atferd

–       signalisere den retningen organisasjonen og medarbeiderne må strekke seg mot, for å oppfylle strategien

–       det som måles og følges opp, blir gjennomført

Man etablerer styringsparametrene for å ha noe å navigere etter, slik at man når frem til den strategiske målet. 1-2 pr mål.

#3- Strategisk initiativ som er:

–       et program

–       et prosjekt

–       handling/tiltak/aktivitet

som er av strategisk betydning, og som bidrar sterkt til at strategien gjennomføres og strategiske mål nås. Det er noe som man ikke gjør/eller bør gjøre til vannlig. Formålet er å sikre at virksomheten evner å lukke eller redusere gapet mellom ambisjonene og realiteten.

Dette er gode hjelpemidler som ledergruppen, styret, prosjektgruppe, osv kan bruke for å gjennomføre de valgte strategiene. Men som med alt annet, må man være villig til å bruke tid, resurser og engasjement for å få det til.

JJ – plugged

Kilder:

Hoff, K. G.  og P. A. Holving, Balansert målstyring, Universitetsforlaget 2002

Markedskrefter

Alle selskaper som ikke har monopol er på en konkurransearena og må kjempe slaget om kundene. I Brandlab lærte jeg å bruke Micheal Porters teori om de fem markedskreftenetil til å gjøre en konkurrentanalyse. I Brandlab blir de fem markedskreftene illustrert som et sjakkbrett, hvor de nærliggende konkurrentene plasseres på sjakkbrettet. På utsiden av sjakkbrettet er de 4 andre konkurransekrefter som også må vurderes.

De fem konkurransekreftene er:

1. Hvem er dine konkurrenter på sjakkbrettet?
2. Er det rom for at nye konkurrenter  kan trenge seg inn?
3. Hvilke substitutter kan stjele fra bransjen?
4. Hva gjør leverandørene?
5. Og hvor stor frihet har kundene til å velge og hvordan benytter de seg av den?

Hvem er dine hovedkonkurrentene på skjakkbrettet i dag? Noen bransjer er vanskelige å kartlegge, mens i andre vil konkurrentene ha en klar posisjon slik at det er lett å plassere dem. Konkurranseintensiteten vil også varier fra bransje til bransje, men vil påvirkes av disse faktorene:

• Antall konkurrenter
• Om det er en bransje i vekst
• Om det er høye kostnader i bransjen
• Manglende differensiering, eller byttekostnader
• For ulike konkurrenter
• Stor strategisk satsing
• Høye avviklingskosnader

Etter at du har tatt et godt stillbilde av konkurransearenaen slik den ser ut i dag. Et videre perspektiv vil være å løfte blikket bort fra arenaen og se på hva som befinner seg utenfor, og hvor enkelt eller vannskelig det er å ettablere seg i bransjen. Hinder kan være:

1. Stordriftsfordeler/ kostnadsulemper
2. Produktdifferensiering
3. Kapitalbehov
4. Byttekostnader
5. Adgang til distribusjonskanaler
6. Myndighetenes politikk

Identifisering av substitutter innebærer å se etter andre produkter eller tjenester som kan utføre samme funksjon. Dette produktet eller tjenesten er et direkte substitutt til det bransjen leverer. Det er også mulig å se videre på substitutter. Hva bruker kundene tiden eller pengene sine på dersom de ikke bruker det i bransjen din? Felles for substituttene er at den spiser av din eller bransjens fortjeneste. De substituttene som har en gunstig utvikling i forhold til pris og ytelse i forhold til de produkter og tjenester som bransjen leverer, eller som er lokalisert i en bransje med større gjennomsittlig fortjeneste enn din bransje, er de som utgjør en størst trussel.

Videre kartleggeing blir på maktforholdene mellom bransjen og leverandørene samt bransjen og kundene. Det innebærer å vite hvordan leverandørene benytter seg av makt, og hvordan konkurrentene forholder seg til leverandørene. De bedriftene som har en klart differensiert strategi, og de bedriftene som er kostnadsledere har størst mulighet til å forsvare seg mot mektige leverandører. En leverandør har makt når:

• De har mange og små kunder
• De slipper å konkurrere mot substitutter
• Bransjen er en mindre viktig kunde for leverandørgruppen
• Produktkomponentene er en viktig produksjonsfaktor for bransjen
• De har mulighet og ønske om å selge direkte til kunden eller kjøpe opp en konkurrent

Mens kunder vil ofte gjøre det de kan for å presse prisene nedover, oppnå høyere kvalitet eller bedre service. Gjennom web2.0 har kundemakten økt betydelig de siste årene. Kunden har mer makt dersom:

• Det er få kunder som står for store deler av salget
• Produktet eller tjenesten som kjøpes representerer en betydelig andel av kjøperens totale innkjøp – mer fokus på pris
• Bransjens produkter eller tjenester er generiske – vanskelig for kunden å skille mellom merkene
• Det er lave byttekostnader
• Kunden har lav inntjening og kjøpet står for en stor andel av totalbudsjettet
• Kunden har full informasjon

Kilde: Michael Porter, Competitive Strategy, 1980.

JJ – plugged